La semana pasada fue un momento de fuertes críticas y de duros golpes para la empresa Estadounidense. Todo porque muchos de sus juguetes fabricados en China resultaron contaminados con grandes cantidades de plomo en sus pinturas, que al ser ingerida accidentalmente por los niños podría causar intoxicación severa e incluso alteraciones cerebrales.

Otros de los problemas que tiene la compañía y que se dieron a conocer hace pocos días, es que unos 18,2 millones de muñecos de Batman, Barbie, Diggie Day care, One Piece y Polly Pocket, que fueron fabricados desde enero de 2002 hasta enero de 2007 y se comercializaron en todo el planeta tierra, tienen pequeños imanes que pueden desprenderse y atragantar a los pequeños.

¿POR QUÉ FABRICAN LOS PRODUCTOS EN CHINA?

Muchos de los productos de las grandes cadenas comerciales son fabricados en países como China por el bajo costo de producción que ofrecen; un claro ejemplo es la renombrada que está cuestionada por el uso inadecuado de materias primas que son insumo de varios de sus productos y que podrían llegar a ser perjudiciales para la salud. Armani, una de las casas de moda más importantes del mundo, también fabrica masivamente en China, y lo hizo porque alguna vez su diseñador, compró en Shanghai una imitación de gran calidad y similitud, un reloj de su marca ARMANI, por tan solo 21 dólares (cinco veces menos de lo que en realidad cuesta) y por ello decidió fabricar relojes en ese país a un coste menor.

¿POR QUÉ LOS FABRICANTES CHINOS USAN EL PLOMO?

La respuesta paradójicamente es muy sencilla, a pesar de que este químico ha sido prohibido en Estados Unidos desde el año 1978, y hace al menos una década también fue prohibido en China, es uno de los componentes que al mezclarlo con la pintura reduce costos de fabricación, debido a que permite que la pintura se seque de forma más rápida e igualmente permite acelerar la producción.

Otras de las ventajas del plomo es que hace del producto más resistente a la corrosión y le da una apariencia fresca. Sin embargo, es clave aclarar que existen otros sustitutos, que en algunos casos no son utilizados por no modificar el proceso de producción y por no incrementar costos.

China fabrica casi un 75% de los juguetes del mundo, según informes económicos de ese país. La mayoría proviene de la provincia Guangdong, que tiene más de 5000 fábricas de juguetes.

 RESPONDE A LOS CONSUMIDORES

La compañía en su sitio Web anunció la recolección de los juguetes con las referencias específicas, “fabricados entre mayo de 2007 y julio de 2007, los cuales según ellos anuncian, contienen niveles no permitidos de plomo. El número de juguetes que están recolectando son 436.000 en total, distribuidos de la siguiente manera: 253.000 en los Estados Unidos y 183.000 fuera de este país”. Aunque ya la amenaza se extendió a más de 18 millones de ejemplares.  Los consumidores y los clientes ya se alertaron de los peligros y pueden generalizar la desconfianza a todos los productos de xxxxx.
El presidente de la compañía Bob Eckert, afirmó ayer en una carta que apareció en los principales diarios de Estados Unidos país que cuenta con el mayor número de juguetes peligrosos, asegurando a los padres, que su empresa "está trabajando extremadamente duro para atender sus preocupaciones y seguir creando juguetes seguros". Sin embargo, por la tarde en conferencia de prensa, admitió que se están realizando nuevas pruebas de seguridad y podría haber más productos que se retiren del mercado.

En Colombia el Gerente general de Mercadeo para Colombia de xxxxx Mauricio Stellabatti, ha tenido jornadas maratónicas ante los medios de comunicación, todo porque al país ingresaron cerca de 45.000 juguetes de los que se encuentran en riesgo.

LA EXPERIENCIA DE UN CONSUMIDOR

Según Marlene Acevedo, clienta y consumidora de productos xxxxx, coincidencialmente de dos de los que fueron señalados como peligrosos (el celular de Barney y el castillo de Dora) relata a Inpsicon.com que “este momento fue uno de los más angustiantes de mi vida, primero por el peligro en el podrían estar expuestas mis niñas y segundo por el hecho de tener que quitarle sus juguetes preferidos”, afortunadamente el peligro no pasó a mayores. “Sólo fue un susto, una falsa alarma. El despliegue de los medios de comunicación fue muy acertado, porque nos facilitaron las referencias de los productos que tenían problemas y además nos mantenían informados acerca del tema todo el tiempo”.

 
El gran problema de todo este caso es el comunicarle a los niños que se encuentran en peligro y sobre todo que se les debe retirar los juguetes a los que le han tomado tanto cariño. “Mariana, mi hija estaba muy triste, porque ya estaba muy amañada con el castillo, sin embargo le explique que era algo temporal y lo aceptó”
Este caso es sólo una muestra de lo que le puede suceder a una organización sólida en todos los sentidos y la forma como, en un instante puede venirse abajo la historia de la empresa y las buenas referencias de los clientes. Todo lo anterior por un error de una organización externa, contratada en outsourcing por xxxxx.
Las consecuencias que afronta la empresa contratista Lee Der, llegaron a tal extremo que su director Zhang Shuhog, se suicido al enterarse del error de distribución de los 967.000 juguetes con figuras de Plaza Sésamo.
Lo que ahora le espera a la casa xxxxx es un fuerte trabajo de fortalecimiento de su imagen corporativa, ante la crisis que está afrontando.

Retirada de juguetes de Mattel que contienen imanes peligrosos

xxxxx, en colaboración con la Comisión de Seguridad de Productos al Consumidor de Estados Unidos (United States Consumer Product Safety Commission) está llevando a cabo la retirada voluntaria de algunos juguetes de Polly Pocket, Batman™ Magna, Doggie Daycare y Shonen Jump’s One Piece™ que contienen pequeños imanes.

Los imanes que contienen estos muñecos y accesorios pueden desprenderse sin que se percaten de ello los padres u otros adultos que en ese momento estén vigilando al niño.  El niño puede tragarse o aspirar dichos imanes, o introducírselos en la nariz o en el oído.  Si se da el caso de que el niño traga más de un imán, los imanes en el interior de su cuerpo pueden atraerse y causar una perforación intestinal, una infección o una obstrucción, que pueden resultar mortales.  Si el niño aspira el imán hasta los pulmones deberá ser intervenido quirúrgicamente con urgencia.  Un imán introducido en la nariz o en el oído puede provocar hinchazón y resultar difícil de extraer.

Recomendamos que compruebe que no haya imanes sueltos cerca de los juguetes del niño, en la zona de juego o en el resto de la casa.  Si encuentra alguno, retírelo inmediatamente del alcance del niño y retire también cualquier juguete magnético de las líneas mencionadas anteriormente hasta comprobar si es uno de los juguetes afectados por este problema.

Por segunda vez en menos de dos semanas, el mayor fabricante mundial de juguetes, xxxxx, anunció que retirará del mercado de millones de productos fabricados en China.

"La Comisión sobre Seguridad en los Productos de Consumo (CPSC) anuncia la retirada voluntaria (en EE.UU.) de más de 9 millones de juguetes fabricados por xxxxx," dijo la presidenta en funciones de este organismo, Nancy Nord, en una conferencia de prensa.

A nivel del mercado mundial, la cifra de juguetes de xxxx afectados por la decisión se eleva a un total de 18,2 millones.

¿Niños en peligro?

Se trata de productos con pinturas con elevado nivel de plomo. También se ha pedido la salida de juguetes que tienen imanes muy pequeños que se desprenden.

Participe: ¿Juguetes preocupantes?

Éste es el caso, por ejemplo, del scooper de la muñeca Barbie, para recoger los excrementos de su perro Tanner. Otros juguetes afectados fueron las muñecas "Polly Pocket", una de las figuras de Batman y el coche que aparece en la película infantil "Cars".

Medidas de precaución

Nacy Nord aseguró que los juguetes se retiraban del mercado para "evitar que ocurrieran lesiones", pero éstas son medidas de precaución, ya que hasta ahora no se ha registrado ningún caso en el que un niño se haya tragado alguna de esas piezas.

La noticia es un duro golpe para el mercado de juguetes, dado que la mayoría de esos productos se fabrican en China.

Ya el pasado 1º de agosto, la división Fisher-Price de xxxxx anunció la salida mundial de 1,5 millones de juguetes preescolares con personajes como Dora la Exploradora y los muñecos Big Bird y Elmo del programa de televisión "Plaza Sésamo".

EE.UU. retira juguetes chinos

Luego del anuncio de Fisher Price, las autoridades chinas prohibieron al fabricante continuar exportando sus productos.

Según noticias que llegan de China, uno de los dueños de la empresa se suicidó durante el fin de semana, aunque se desconocen los detalles.

El problema se extiende a otros productos, ya que ésta no es la primera vez que la Comisión Estadounidense de Seguridad en los Productos de Consumo pide sacar del mercado productos de origen chino.

En Estados Unidos, sacaron del mercado alimento para mascotas después que se anunciara la muerte de unos 4.000 perros y gatos. Posteriormente también hubo un alerta de la Administración de Alimentos y Drogas sobre mariscos chinos contaminados y pasta de dientes.

En Panamá, las autoridades investigan los casos de más de 500 personas que aparentemente se enfermaron después de consumir un jarabe para la tos y otras medicinas producidos en China.

De éstas, ya han muerto cerca de un centenar.

xxxx retira juguetes por tercera vez

El mayor fabricante de juguetes a nivel mundial, xxxx, anunció el miércoles la tercera retirada productos de fabricación china en poco más de un mes.

La empresa informó que aproximadamente 750.000 juguetes han sido sacados del mercado debido a que fueron decorados con pinturas que contienen niveles excesivos de plomo.

La lista de productos incluye accesorios de las muñecas Barbie y trenes de juguete.

"Les prometo que si encontramos otros problemas seguiremos haciendo lo correcto. Les informaremos", señaló el presidente de xxxx, Bob Eckert a través de un comunicado publicado en el sitio de internet de la empresa.

Eckert hizo hincapié en que las fallas fueron detectadas debido a un nuevo procedimiento de pruebas de productos más rigurosas.

¿Niños en peligro?

Último mes

Se han retirado del mercado unos 18 millones de juguetes de fabricación china debido a niveles excesivos de plomo en las pinturas.

Una serie de productos chinos, desde pasta de dientes hasta neumáticos y mariscos, fueron retirados del mercado este año debido a defectos o problemas de contaminación.

Retiran productos chinos por inseguridad

En esta última semana las tiendas estadounidenses de la empresa de juguetes Toys R Us suspendieron la venta de 27.000 juegos de pintura y lápices de cera tras la detección de plomo en el estuche de madera.

Hace dos semanas unos 300.000 productos fueron sacados de las estanterías por tiendas estadounidenses, incluyendo cuadernos de Bob Esponja, Squarepants, trompos de la marca Thomas the Tank Engine y algunos cubos de juguete.

Otros juguetes afectados fueron las muñecas "Polly Pocket", una de las figuras de Batman y el coche que aparece en la película infantil "Cars".

Gobierno chino

China no ha comentado sobre este último retirao de productos, pero portavoces gubernamentales han señalado anteriormente que sólamente una pequeña fracción de miles de millones de productos de fabricación china han tenido defectos.

El gobierno chino actuó rápidamente tras el primer anuncio de xxxx de la retirada de productos. Las autoridades chinas suspendieron la licencia de un fabricante en la provincia de Guangdong.

SISTEMAS MRP

JAIRO ANTONIO MUÑOZ

Trabajo escrito presentado para la asignatura

Producción II.   Ingeniería Industrial IV semestre

Profesor

Ing. Erik García  

SISTEMAS MRP

Para el final de los años 50, los sistemas MRP brincaron las trincheras del ejército para hallar cabida en los sectores productivos en especial de los Estados Unidos de América.

Estos sistemas les permitían llevar un control de diversas actividades como control de inventario, facturación, y pago y administración de nómina.

Las técnicas MRP (Materials Requirement Planning, Planificación de las Requisiciones de Materiales) son una solución relativamente nueva a un problema clásico en producción: el de controlar y coordinar los materiales para que se hallen a punto cuando son precisos y al propio tiempo sin necesidad de tener un excesivo inventario.

El MRP consiste esencialmente en un cálculo de necesidades netas de los artículos ( productos terminados, subconjuntos, componentes, materia prima, etc.)

Ambiente.  Mediante este sistema se garantiza la prevención y solución de errores en el aprovisionamiento de materias primas, el control de la producción y la gestión de stocks.

La utilización de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la producción caracterizada por la anticipación, tratándose de establecer qué se quiere hacer en el futuro y con qué materiales se cuenta, o en su caso, se necesitaran para poder realizar todas las tareas de producción.

Es un sistema que puede determinar de forma sistemática el tiempo de respuesta (aprovisionamiento y fabricación) de una empresa para cada producto.

Un sistema MRP debe satisfacer las siguientes condiciones:

Asegurarse de que los materiales y productos solicitados para la producción  son repartidos a los clientes.

Mantener el mínimo nivel de inventario.

Planear actividades de: Fabricación, Entregas, Compras.

Las principales entradas de información son: 1 Programa Maestro de Producción (PMP o MPS) 2 Inventarios 3 Lista de Materiales (BoM)

Objetivos Del MRP

Disminuir inventarios

El MRP determina cuántos componentes se necesitan, así como cuándo hay que implantar o llevar a cabo el Plan Maestro de Producción.  Traducción en órdenes concretas de compra y fabricación para cada uno de los productos que intervienen en el proceso productivo y de las demandas externas de productos finales.

Disminuir los tiempos de espera en la producción y en la entrega.

Determinar obligaciones realistas.

Incrementar en la eficiencia.

El MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de producción: tiempos y cantidades. El sistema debe de ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de  productos  terminados, de los componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda independiente.

Además, al hacer esto debe considerar  cuándo deben iniciar los procesos para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha comprometida. Para obtener programas de producción y compras en términos de tiempos y cantidades.

El  MRP realiza cinco funciones básicas:

1. Cálculo de requerimientos netos

2. Definición de tamaño de lote

3. Desfase en el tiempo

4. Explosión de materiales

5. Iteración

1. Cálculo de requerimientos netos: El MRP considera los requerimientos brutos, obtenidos  el Plan Maestro de Producción (MPS por sus siglas en inglés) para los productos terminados, y los requerimientos obtenidos de una corrida previa de MRP para los componentes.

2. Definición de tamaño de lote: El objetivo de esta función es agrupar los requerimientos netos en lotes económicamente eficientes para la planta o el proveedor.

3.  Desfase en el tiempo: Consiste en desfasar los requerimientos partiendo de su fecha de entrega, utilizando leadtimes fijos para determinar su fecha de inicio.

4. Explosión de materiales: Es la parte estructural del MRP que ejecuta su concepto fundamental: ligar la demanda dependiente con la independiente.   Esto lo hace por medio de la lista de materiales de cada producto terminado, por medio de la cual todos los componentes de un artículo se relacionan en un orden lógico de ensamble para formar un producto terminado. Así, cada requerimiento neto de un artículo de alto nivel genera requerimientos brutos para componentes de más bajo nivel.

5. Iteración: Consiste en repetir los cuatro primeros pasos para cada nivel de la lista de materiales hasta obtener los requerimientos de cada artículo y componente. Al ejecutar el algoritmo, es decir, las cinco funcionalidades descritas, el MRP genera tres tipos de documentos de salida ó outputs: 

Órdenes planeadas: Son las órdenes de trabajo o de compras obtenidas a partir de los cálculos del MRP.

Normalmente, una orden incluirá componentes de varios pedidos o requerimientos, correspondientes a varios clientes.

Noticias de cambio: Indican cambios en las especificaciones de trabajos existentes, ya sea en cantidad o tiempo.

Noticias de excepción: Indican cuando hay requerimientos que no se pueden cumplir, pues necesitaban haberse iniciado a procesar en el pasado. El planeador de producción debe tomar decisiones sobre estos requerimientos con el objetivo de expeditarlos o negociar las fechas compromiso con el cliente

LOS PROBLEMAS DEL MRP

Las deficiencias del MRP pueden crear la toma de decisiones errónea de manera sistemática, creando un ambiente de producción con altos inventarios fuera de control y un backlog extenso, ocasionando entregas tarde y  conflictos en el control de piso.

El MRP es el de una línea de ensamble con leadtimes fijos. Este gran supuesto conlleva tres grandes problemas:

Capacidad infinita: los leadtimes fijos considerados no se ven afectados por la carga actual de la línea de producción, por lo que el MRP asume que no hay restricción de capacidad.

En otras palabras, el MRP considera que se cuenta con una capacidad infinita de producción.

Sin embargo, ambos procesos se corren una vez que los pedidos han sido capturados y que el backlog existe, es decir, no eliminan el problema desde su raíz y por lo tanto no ofrecen una solución sistemática

Largos leadtimes planeados:

Los planeadores normalmente asignan  leadtimes más largos para “cubrirse” contra cualquier retraso. Esta decisión ocasiona incremento en los niveles de inventario, pues una de las reglas básicas de manufactura es que a mayor leadtime, mayor inventario de seguridad.

Además, al incrementar el leadtime se incrementa el inventario en proceso y se saturan los centros productivos, por lo que la capacidad de responder rápidamente a la demanda se pierde (en otras palabras, se inducen tiempos de ciclo mayores).

Nerviosismo en el sistema:

Es fácil inducir cambios drásticos con variaciones muy pequeñas en los requerimientos brutos. Por ejemplo, dada una corrida factible del MRP, si se modifica levemente la demanda, puede obtenerse un plan no factible.

Este problema comúnmente se resuelve utilizando periodos congelados de planeación.

Evaluar si considera lo siguiente: 

¿El proceso de producción se asemeja a una línea de ensamble?

En la medida que cada componente provenga de un proceso de producción con considerable variabilidad, el modelo del MRP no será el más recomendable. 

¿Cómo se comporta la demanda de los artículos a administrar?

 El MRP, dados los problemas descritos, se aplica mejor a artículos con alto movimiento, alta frecuencia y baja variabilidad. Sin embargo, esta no es un condición suficiente, sino más bien una condición necesaria para que el MRP funcione adecuadamente.

¿Cómo se comportan los leadtimes de los procesos productivos y de los proveedores?

Es raro encontrar un gerente de logística, producción o abastecimientos que lleve un control estricto de los leadtimes de producción y de sus proveedores. Esto es desconcertante, pues como hemos visto, un leadtime controlado tiene implicaciones importantes en los inventarios y en la rapidez del sistema para reaccionar.

¿La capacidad instalada es suficiente para atender la demanda?

 El MRP trabajará de manera adecuada y sin problemas siempre y cuando la capacidad instalada en su proceso restricción sea considerablemente mayor a la demanda que atiende.

De lo contrario, se rompe el supuesto básico de capacidad infinita y los planes provenientes de un MRP difícilmente serán factibles en la realidad.

El MRP I

 (Material Requierement Planning) o planificador de las necesidades de material, es el sistema de planificación de materiales y gestión de stocks que responde a las preguntas de, cuánto y cuándo aprovisionarse de materiales.

 Este sistema da por órdenes las compras dentro de la empresa, resultantes del proceso de planificación de necesidades de materiales.

El objetivo del MRP I

 Es dar un enfoque más objetivo, sensible y disciplinado a determinar los requerimientos de materiales de la empresa.

Para ello el sistema trabaja con dos parámetros básicos: tiempos y capacidades.
El sistema MRP calculará las cantidades de producto terminado a fabricar, los componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda del mercado.

BENEFICIOS

Los beneficios más significativos son:

·           Satisfacción del cliente

·           Disminución del stock

·           Reducción de las horas extras de trabajo

·           Incremento de la productividad

·           Menores costos, con lo cual, aumento en los beneficios

·           Incremento de la rapidez de entrega

·           Coordinación en la programación de producción e inventarios

·           Rapidez de detección de dificultades en el cumplimiento de la programación

·           Posibilidad de conocer rápidamente las consecuencias financieras de nuestra planificación.

2. MRP II

Objetivo
Planificador de los recursos de fabricación, es un sistema que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la producción.
implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.

Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y a cuáles son los recursos disponibles para ello.

 
Han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones oportunas en el planificador.

SOLUCIÓN

Ofrece una arquitectura de procesos de planificación, simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de producción.

Aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo sistema para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que participe en el proceso productivo.

RESULTADOS

·           Gestión avanzada de las listas de los materiales (BoM) Bill of Materials.

·           Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos

·           Gestión optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo.

·           Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos

·           Cálculo automático de las necesidades de producto material

·           Ejecución automática de pedidos.

 
BENEFICIOS

Este sistema aporta los siguientes beneficios para la empresa:

·           Disminución de los costes de Stocks

·           Mejoras en el nivel del servicio al cliente.

·           Reducción de horas extras y contrataciones temporales

·           Reducción de los plazos de contratación.

·           Incremento de la productividad.

·           Reducción de los costes de fabricación.

·           Mejor adaptación a la demanda del mercado.

DIFERENCIAS ENTRE MRP I Y MRP II

MRP I:

Ø  Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima (programar inventarios y producción).

Ø  Basado en el plan maestro de producción, como principal elemento.  Sólo abarca la producción.

Ø  Surge de la práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado).

Ø  Sistema abierto.

MRP II:

Ø  Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de otros departamentos de la empresa.

Ø  Basado como principal punto de apoyo en la demanda, y estudios de mercado.

Ø  Abarca mas departamentos, no sólo producción si no también el de compras, calidad, financiero…

Ø  Surge del estudio del comportamiento de las empresas (método sofisticado)

Ø  Sistema de bucle cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos) para, en caso de error replanificar la producción.

Ø  Mejor adaptación a la demanda del mercado.

Ø  Mayor productividad.

Ø  Right First Time (acciones correctas a la primera vez).

Ø  Cave la posibilidad de realizar una simulación para apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos futuros).

Ø  Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le competitividad.

CALIDAD TOTAL

INTRODUCCIÓN

La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:

·           Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

·           Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

·           Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

Deming fue uno de los promotores de la gestión de la Calidad en Japón.  Los japoneses empezaron a seguir sus consejos sobre control estadístico de procesos y las técnicas de resolución de problemas (CEP) en 1950, resultando curioso el hecho de que tuvieran que pasar 30 años hasta que las empresas americanas empezaran a mostrar interés por la gestión en materia de Calidad, dándose cuenta de la importancia de estos conceptos.  Tal fue su contribución a la industria japonesa que el gobierno japonés institucionalizó el llamado premio Deming creado como reconocimiento y en memoria de sus trabajos. 

Entre los objetivos de sus estudios y aportaciones, destaca la gestión de la Calidad a través del control estadístico y la mejora de la Calidad de los productos para que coincidan con las necesidades de los consumidores. 

Según Deming, la dirección de la empresa es responsable del 85% de los problemas de Calidad;  por lo tanto, a ella le corresponde tomar la delantera en el cambio de los sistemas y procesos que crean tales problemas.

Desde el punto de vista estadístico, Deming resaltó dos formas de mejora de los procesos:  cambiar las “causas comunes”, que eran sistémicas (y que por ello afectaban a un gran número de operarios, máquinas o productos) y eliminar las “causas especiales” que provocaban una variación no aleatoria dentro de los sistemas (y que, por lo general, se limitaban a empelados o actividades aisladas).  Así, por ejemplo, era imposible que dos piezas, aun siendo fabricadas por el mismo operario en la misma máquina, resultaran exactamente idénticas.  Por lo tanto, la cuestión era distinguir una variación aceptable de una variación que pudiera indicar problemas.  Las reglas de la probabilidad estadística proporcionaron un método para establecer esta distinción.  La herramienta maestra defendida por Deming para distinguir entre ambas causas y, de hecho, la clave del a gestión de la Calidad en general, era el control estadístico de los procesos.  Desarrollado por Walter Shewhart y perfeccionado por Deming en un ensayo muy conocido titulado De la Teoría Estadística de los Errores.

Es conocida la “Rueda de Deming” o “Círculo PDCA” para la mejora de procesos:  “PLAN, DO, CHECK, ACTION” (hay que planificar las cosas, hacerlas, comprobar y actuar sobre la diferencia entre lo planificado y lo realizado); Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), así como la metodología de implantación de su visión de la Calidad Total que este “gurú” de la Calidad recoge en los llamados 14 puntos de Deming. 

-        Juran y la gestión de la Calidad Total

El profesor Joseph M. Juran, nacido el 24 de diciembre de 1904, licenciado en derecho e ingeniero, inició su carrera técnica en el año 1924.  Enseñó la doctrina de la Calidad desde 1946.  Hasta entonces estuvo como experto en varias empresas americanas, japonesas y europeas, contribuyendo en un nivel muy importante a la evolución que se produjo en Japón sobre el plan de Calidad después de la Segunda Guerra Mundial.

Juran definió la calidad como “aptitud al uso” de los productos y servicios prestados.  De esta forma, solía ilustrar cómo un fabricante debía conseguir elaborar un material o componente adquirido con el fin de satisfacer las exigencias de sus clientes, al mismo tiempo que lograba altos rendimientos y el mínimo tiempo de paro par la producción;  un mayorista debía recibir un producto debidamente etiquetado, sin deterioros en el transporte y fácil de manipular y exhibir y, por último, un consumidor debía recibir un producto que respondiera tal como pretendía y que no se averiara o, si esto pasaba, recibir una indemnización puntual y amable. 

La aptitud para el uso comprendía cinco dimensiones principales de la Calidad:

·      Calidad del diseño:  como ejemplo, lo que diferenciaba a un Rolls Royce (automóvil de gama alta) de un Chevrolet (utilitario), involucraba el concepto de diseño y especificación.

·      Calidad de conformidad:  Calidad que reflejaba la semejanza entre el producto real y el propósito del dise4ño.  Influía en dicho producto la elección del proceso, la capacidad de mantener tolerancias, la formación y supervisión de la mano de obra y la observación de los programas de ensayo.

·      Calidad de disponibilidad:   se refería a que el producto estuviera exento de problemas molestos.  Reflejaba tanto la fiabilidad (frecuencia o probabilidad de fallo) como el mantenimiento (rapidez o facilidad de reparación).

·      Calidad de seguridad:  podía evaluarse calculando el riesgo de lesión debido a los peligros del producto.

·      Calidad de uso práctico:  el uso práctico se refería a la conformidad y al estado de un producto una vez en poder del cliente.  Influía en él el embalaje, transporte, almacenamiento y la competencia y rapidez del servicio de asistencia técnica. 

Para logar la aptitud para el uso, Juran desarrolló un enfoque extenso de la Calidad que abarca la vida entera de un producto, desde su diseño hasta las relaciones con los proveedores, desarrollo del proceso, control de fabricación, inspección y prueba, distribución, relaciones con los clientes y servicio de asistencia técnica.  Cada uno de estos aspectos fue analizado a fondo, poniéndose los medios necesarios para especificar y cuantificar su impacto en los distintos elementos de la aptitud para el uso.  Para ayudar en el análisis, se incluyó una amplia gama de técnicas estadísticas. 

Los costes de la Calidad eran costes “relacionados exclusivamente con un producto defectuoso:  los costes de ocasionar, localizar, reparar o evitar defectos”.  Así, Juran distinguía tres tipos de costes: 

·           Coste de prevención:  relacionados con prevenir defectos y limitar costes de fallos y de valoración;  entre otros, los costes de planificación de la Calidad, formación, control de procesos, informes de Calidad, proyectos de mejora…

·           Coste de fallo interno:  resultantes de defectos del producto antes de enviarse al cliente.  Aquí se pueden incluir mermas (pérdidas resultantes de mercancías defectuosas cuya reparación no es rentable), reproceso (coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables)…

·           Coste de fallo externo:  relacionados con defectos hallados después de enviarse al cliente.  Aquí se incluye el material devuelto, gastos de garantía, inspección de materiales recibidos….

A diferencia de Deming, quien consideraba la mejora de procesos con cuatro puntos (plan, acción, comprobación y acción), Juran sólo habla de tres etapas (la “Trilogía de Juran”):  planificación, diagnóstico/control y mejora.  A Juran también obedece la llamada “espiral de la Calidad”, que tiene en cuenta cada uno de los elementos de la cadena de valor en el ciclo de producción, desde la detección de la necesidad hasta el servicio postventa.

-        Ishikawa y las herramientas de la Calidad

Kaoru Ishikawa, nacido el año 1915 en Japón y diplomado en Química Aplicada por la Universidad de Tokio en el año 1939, enseñó las técnicas de la programación de pruebas por el método estadístico desde el año 1947 en dicha universidad.  Participó en la organización de la gestión de la Calidad en Japón dentro de la JUSE (Universidad Japonesa de Científicos e Ingenieros) y recibió el premio Deming japonés de excelencia a la Calidad. 

El profesor Ishikawa aconsejó a numerosas empresas japonesas y americanas dentro del campo de la Calidad y del uso de la estadística.  Es uno de los fundadores de los círculos de Calidad, así como promotor de las herramientas de Calidad (es bien conocido el diagrama causa-efecto, de Ishikawa, de “abeto” o de “espina de pez”.

LA CALIDAD TOTAL EN EL MUNDO

Desde el principio, E.E.U.U. ha jugado un papel relevante en el desarrollo de la Calidad.  En las primeras etapas de la evolución del concepto de l a Calidad, la compañía Ford, creada en 1907, aplica a gran escala los principios de Frederick W. Taylor (1856-1915) en la fabricación de automóviles cada vez más complejos.  La inspección es parte integrante del proceso de fabricación.  Sin embargo, el director de fábrica entiende que debe tener en cuenta, no sólo la producción prevista, sino también la Calidad asociada a ella.  a partir de 1910 se separa la función de inspección de la producción.

En 1920, Western Electric instala un nuevo tipo de central telefónica.  Existen numerosos defectos que tienen que ser controlados por un número elevado de inspectores.  En este entorno se crea el concepto del Departamento de Calidad, siendo dos de sus miembros George D. Edwards y Walter A. Shewhart.  En este periodo, se introduce la estadística como medio de gestión de la Calidad.

La crisis del petróleo actúa como evidencia de la distancia existente entre la industria japonesa y la industria americana.  Las empresas japonesas amenazan a las americanas;  la Calidad  y fiabilidad fabricada en Japón son superiores a la de los productos fabricados en los EE.UU.

Los métodos desarrollados en los seminarios que se imparten se utilizan por la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), fundada en 1946, y que ha sido el corazón del desarrollo de la Calidad en Japón.

En 1950 Deming acepta la invitación de la JUSE para dictar cursos relativos a técnicas estadísticas.  En 1951, fue creado el premio Deming.  En 1954, Juran es también invitado para colaborar con los japoneses en la mejora de la Calidad. 

Inglaterra también tuvo un papel especialmente importante en el desarrollo de modelos estadísticos y matemáticos aplicados al mundo industrial, que fueron exportados a EE.UU. al principio de la Segunda Guerra Mundial.

Los estudios, en cuanto a la implantación de la Calidad Total en los distintos países, varía dependiendo del tipo de país y del sector objeto de estudio.  Así, se estima que los porcentajes de las empresas que han implantado programas de Calidad Total fluctúan entre el 30% (como en el caso de España) y el 75% en Italia.  En cuanto a técnicas concretas de Calidad Total en España, se calcula que una gran parte de las empresas tienen círculos de Calidad (o grupos de progreso) en marcha y disponen de un sistema organizado de sugerencias de los empleados.  Lo cierto es que las cifras aportadas suelen carecer de consistencia, al tiempo que suelen estar bastante relativizadas.           

CONTROL DE CALIDAD

Desde el inicio de esta era las organizaciones han buscado mejorar su competitividad implantando programas y técnicas para el mejoramiento de la calidad de sus productos y servicios, y la productividad de su operación.

El centro de calidad ha estado presente en todos estos cambios apoyando a las empresas en el establecimiento de programas de mejoramiento continuo; sin embargo, en la época actual y en el futuro, las organizaciones tendrán que lograr no solo la satisfacción del cliente mediante productos y servicios de calidad (y de los accionistas mediante una operación rentable) sino también de los otros grupos que de una u otra forma tengan algún interés y esperen algún beneficio de la empresa (empleados, la comunidad y los ecosistemas con los que interactúa). Esto requiere que la implantación de programas de mejoramiento continuo se realice con un enfoque sistemático que asegure la congruencia estructural y cultural entre el sistema organizacional y los principios de calidad total.

INTRODUCCIÓN

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Programa para asegurar la continua satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios.

Concepto que involucra la orientación de la organización a la calidad manifestada en la calidad de sus productos, servicios, desarrollo de su personal y contribución al bienestar general.

La definición de una estrategia asegura que la organización está haciendo las cosas que debe hacer para lograr sus objetivos.

La definición de su sistema determinar  si está  haciendo estas cosas correctamente.

La calidad de los procesos se mide por el grado de adecuación de estos a lograr la satisfacción de sus clientes (internos o externos). Esto implica la definición de requerimientos del cliente o consumidor, los m‚todos de medición y estándares contra que comparar la calidad.

Capítulo I

Los individuos son el componente que refleja finalmente la calidad de la organización y los procesos. Este componente debe poseer calidad de vida para reflejar la calidad en su trabajo. En relación con el producto (servicio):

1.1. Diseño

Esta se inicia con la investigación de los reales requerimientos del consumidor, el grado de satisfacción que le proveen los actuales productos y servicios y finaliza con una definición de los requerimientos futuros del cliente.

1.2. Conformidad

Es la medida en la que el proceso sea capaz de reproducir consistentemente los requerimientos del usuario (traducido en una especificación).

1.3. Desempeño

Determinada mediante encuestas, investigación, visitas a usuarios permite conocer cuál es el comportamiento real del producto en el servicio y el grado real de satisfacción del consumidor.

1.4. Ventajas

1. - Permite visualizar la cadena de jerarquía.

2. - Establece la cadena de control.

3. - Presenta la importancia relativa de las funciones.

4. - Determina las  reas de responsabilidad personal.

1.5. Desventajas

1. - No muestra la interdependencia de las  reas.

2. - No presenta la organización como un flujo de Procesos.

3. - Enfatiza el trabajo y logro personal y no el grupal.

4. - No hay referencia a la primacía del cliente.

5. - No muestra la importancia de los proveedores.

6. - No presenta la red de relaciones proveedor-cliente.

7. - No establece la relación empresa-mercado, la retroalimentación que significa la investigación del consumidor y le efecto de sus resultados sobre la organización.

1.6.. Concepto moderno

- Ventajas :

1.- Muestra la interdependencia funcional.

2 Presenta el flujo de procesos que se extiende incluyendo el proceso ampliado.

3.- Priorizar el logro organizacional o grupal antes que el personal.

4.- Presenta la primacía del mercado (el cliente es el que paga los sueldos).

5.- Presenta a los proveedores como socios en el negocio, una parte del mismo.

6.- Resalta las relaciones proveedor-cliente al interior de la organización y fomenta el trabajo de grupo para la mutua satisfacción de las necesidades.

7.- Presenta la influencia del mercado en las estrategias y marcha de la organización.

1.7. Estrategia Competitiva.

Situación Actual.-

* Globalización de los mercados :

- Reducción del proteccionismo.

- Internacionalización de las empresas.

* Situación geopolítica :

- Una sola superpotencia.

- Bloques de productores y consumidores.

* Oferta de productos mayor que la demanda :

- Relación calidad-precio aumenta aceleradamente.

- Sustitución & obsolencia rápida de productos por avance tecnológico.

Recursos

* Tecnología:

- Ventaja para los países desarrollados.

- Inversión para el desarrollo de tecnología propia está fuera del alcance de nuestras economías.

* Mercados:

- Mercados comunes son potencialmente atractivos.

- Calidad requerida es alta y el precio es relativamente bajo.

* Humanos:

- Costo por hora en los países desarrollados es alto.

- Capacitación en las organizaciones líderes es abarcante.

- Conflictos capital-trabajo en los países en desarrollo.

* Materia Prima:

- Abundante en los países de desarrollo.

- Ineficiente en términos de intercambio.

Capítulo II

2.1. Calidad Total

- Potencialmente alcanzable si hay decisión del m s alto nivel.

- Mejora la relación del recurso humano con la dirección.

- Reduce los costos aumentando la productividad.

2.2. Contexto de la Formación de la Estrategia.-

Competitiva.-

* Factores Internos :

- Fortalezas y debilidades de la organización.

- Valores personales de los ejecutivos clave.

* Factores Externos :

- Oportunidades y riesgos del sector.

- Expectativas sociales.

Fuerzas que mueven la competencia en un sector.-

1.- Rivalidad entre los competidores existentes.

2.- Poder negociador de los proveedores.

3.- Poder negociador de los clientes.

4.- Amenaza de productos o servicios sustitutorios.

5.- Amenaza de nuevos ingresos de competidores.

2.3. Plan de Calidad

Una plataforma filosófica sostenida por proyectos y programas orientados a la calidad, de corto y largo plazo, que tengan impacto en los objetivos del negocio.

El fundamento de un plan de negocios que permita asegurar la excelencia operacional.

2.4. Estructura

Fase filosófica: Visión Política

Objetivos

Guías

Fase táctica: Programas & Proyectos

Sistemas de Revisión

2.5. Visión.

Objetivo o meta primordial de la organización presentado, en tiempo presente, como si ya existiera y que establece un norte que debe guiar los esfuerzos de todos.

Características: Breve y fácil de entender.

Específica.

Motivadora.

2.6. Política

Norma fundamental para lograr hacer real la visión, establece principios de acción coherentes con el altísimo objetivo por alcanzar.

Características: Provee dirección y no instrucciones. Es genérica y apunta a lo macro de la organización:

Es siempre verdad.

Es universal y no depende del tiempo.

Base para las políticas específicas y locales.

Relativamente breve y comprensible por todos.

2.7. Objetivos

Metas fundamentales de la organización que devienen de la división y la política. Estos objetivos deben ser fundamentales para alcanzar la visión. Características: Breve y fácilmente comunicables. Son relativamente pocos pero importantes. Son fundamentalmente filosóficos y no numéricos.

2.8. Guías

Conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la organización para alcanzar los objetivos .

Características: Concisas y explícitas.

Unas 3 ó 4 por cada objetivo.

Ligan la parte filosófica con la táctica.

2.9. Programas & Proyectos

Programas existentes o necesarios para alcanzar los objetivos (desagregados por las guías). Proyectos que deban ser realizados para adecuar la organización, sus sistemas o procesos para el logro de los objetivos.

Características: Número limitado pero manejable. Se establece las responsabilidades asociadas a su puesta en ejecución. Pueden ser ejecutados en el futuro. Deben cubrir todo el espectro de los objetivos.

2.10. Sistema de Revisión.

Sistema que permite administrar el avance de los programas y proyectos y medir su grado de adecuación para alcanzar los objetivos.

Características: Responsabilidad de revisión claramente definida. Incluye la revisión de: - Status

- Avance

- Estandarización

- Problemas de implementación

- Recursos requeridos

- Acción correctiva

Principios.

Trilogía de la Calidad.-

Planeamiento de la Calidad.-

Definición.- El proceso para prepararse para alcanzar los objetivos de calidad.

Pasos.-

1.- Identificar a los clientes, internos o externos.

2.-Determinar las necesidades de los clientes.

3.-Desarrollar las características que deben poseer los productos (servicios) para satisfacer las necesidades de los clientes.

4.- Establecer metas de calidad que cumplan con las exigencias de los clientes y proveedores, al mínimo costo combinado.

5.- Desarrollar un proceso que pueda generar el producto así definido.

6.- Probar (auditar) la capacidad del proceso de cumplir con lo esperado.

Capítulo III

3.1. Control de la Calidad

Definición.- El proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones.

Pasos.-

1.- Elegir qué controlar.

2.- Determinar las unidades de medición.

3- Establecer el sistema de medición.

4- Establecer los estándares de performance.

5.- Medir la performance actual.

6.- Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar.

7.- Tomar acción sobre la diferencia.

Mejoramiento de la Calidad.-

Definición.- El proceso para alcanzar niveles de performance sin precedente.

Pasos.-

1.- Probar la necesidad de mejoramiento.

2.- Identificar los proyectos concretos de mejoramiento.

3.- Organizar para la conducción de los proyectos.

4.- Organizar para el diagnóstico o descubrimiento de las causas.

5.- Diagnosticar las causas.

6.- Proveer las soluciones.

7.- Probar que la solución es efectiva bajo condiciones de operación.

8.- Proveer un sistema de control para mantener lo ganado.

3.2. Gestión de la Calidad: Deming y sus 14 puntos

1.- Crear constancia en el propósito para la mejora de productos y servicios.

2.- Adoptar una nueva filosofía.

3.- Dejar de confiar en la inspección masiva.

4.- Poner fin a la práctica de conceder negocios con base en el precio únicamente.

5.- Mejorar constantemente y por siempre el sistema de producción y servicios.

6.- Instituir la capacitación.

7.- Instituir el liderazgo.

8.- Eliminar el temor.

9.- Derribar las barreras que hay entre las  reas.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de producción para la fuerza laboral.

11.- Eliminar las cuotas numéricas.

12.- Remover las barreras que impiden el orgullo por un trabajo bien hecho.

13.- Instituir un programa vigoroso de educación y recapacitación.

14.- Tomar medidas para llevar a cabo la transformación.

3.3. Definición de Gestión de Calidad Deming

Es un sistema de medios para generar económicamente productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. La implementación de este sistema necesita de la cooperación de todo el personal de la organización, desde el nivel gerencial hasta el operativo e involucrando a todas las áreas.

Estados.-

1.- Orientada al producto.-

Inspección luego de producción, auditoria de los productos terminados y actividades de solución de problemas.

2.- Orientada al proceso.-

Aseguramiento de la calidad durante la producción incluyendo SPC y "foolproofing".

3.- Orientada al sistema.-

Aseguramiento de la calidad en todos los departamentos.

4.- Orientada al hombre.-

Cambio de la manera de pensar de todo el personal a través de educación y capacitación.

5.- Orientada a la sociedad.-

Optimización del diseño de productos y procesos para un funcionamiento m s confiable y a menor precio.

6.- Orientada al costo.-

Función de pérdida de la calidad.

7.- Orientada al cliente.-

Despliegue de la función de calidad (QFD) para definir "la voz del cliente" en términos operacionales.

- Benchmarking.

Definición.-

Es un proceso proactivo y positivo para cambiar las operaciones de forma estructurada para lograr una performance superior.

Pasos.-

1.- Conocer sus operaciones.

2.- Conocer a los líderes de la competencia.

3.- Establecer el m‚todo para medir la desventaja.

4.- Establecer cómo eliminar la desventaja.

5.- Lograr el compromiso de la alta administración.

6.- Comunicar a la organización.

7.- Lograr la participación de todos.

8.- Incorporar lo mejor de cada cual.

9.- Ganar superioridad.

Procesos.-

1.- Identificar el aspecto-objetivo del Benchmarking.

2.- Identificar a las compañías comparativas.

3.- Determinar el m‚todo de colección de la data y Obtenerla.

4.- Determinar la desventaja actual en la performance.

5.- Proyectar los niveles futuros de performance.

6.- Comunicar lo obtenido para lograr el soporte general.

7.- Establecer los goles funcionales.

8.- Desarrollar los planes de acción.

9.- Implementar las acciones específicas y controlar el avance.

10.- Replantear el Benchmarking.

- Comunicación.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias entre sí :

1.- Trabajadores.

2.- Proveedores.

3.- Clientes.

- Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos cliente en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto.

Conceptos.-

Voz del cliente: Los requerimientos del cliente expresados en sus propios términos.

Características imagen : La expresión de la voz del cliente en lenguaje técnico que especifican la calidad requerida. Son las características críticas del producto final.

Despliegue de la calidad del producto: Actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características imagen.

Matrices de calidad: Matrices que permiten traducir la voz del consumidor en características del producto final.

Método.

Planificación.-

Principios.-

1- La calidad comienza con deleitar a los clientes.

2.-Una organización de calidad debe aprender como escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades.

3.- Una organización de calidad conduce a sus clientes al futuro.

4.- Productos y servicios sin mácula y que satisfacen al cliente provienen de sistemas bien planificados y que funcionen sin fallas.

5.- En una organización de calidad: la visión, los valores, sistemas y procesos deben ser consistentes y complementarios entre sí.

6.- Todos en una organización de calidad, administradores, supervisores y operarios, deben trabajar en concierto.

7.- El trabajo en equipo en una organización de calidad debe estar comprometido con el cliente y el mejoramiento continuo.

8.- En una organización de calidad cada uno debe conocer su trabajo.

9.- La organización de la calidad usa data y el método científico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer decisiones y lograr el mejoramiento.

10.- La organización de calidad desarrolla una sociedad con sus proveedores.

11.- La cultura de una organización de calidad sostiene y nutre los esfuerzos de mejoramiento de cada grupo e individuo.

Estrategia.-

1.-Reconocer la organización informal.

2.-Lograr el soporte activo de la masa critica.

3.-No aplicar el temor ni la coerción para conseguir la transformación.

4.-Mantener el proceso fluido graduando el avance y combinándolo con sorpresas.

5.-Los esfuerzos para implementar el cambio deben ser asistidos y reforzados por la organización formal.

6.-Cuanto m s profundo y extendido sea el cambio propuesto se hace más absolutamente indispensable una profunda comprensión y liderazgo activo de la alta administración.

CONCLUSIONES

1.  El control externo y la amenaza de sanciones no son los únicos medios para obtener el esfuerzo necesario para la realización de los objetivos de la empresa.

2.. El compromiso se efectúa en la medida que los resultados son recompensados, y la m s importante de estas recompensas es la satisfacción del ego, que puede ser la consecuencia de los esfuerzos consagrados a la empresa.

3.- El individuo medio, en las condiciones deseadas, aprende no sólo a aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

4. La capacidad de exhibir cualidades relativamente desarrolladas de imaginación, inventiva y de creatividad en la solución de los problemas de la organización está  ampliamente extendida en la gente y no es escasa.

5. Según el control de la calidad, la Evaluación objetiva de todas las funciones y elementos requeridos para garantizar la calidad de los productos y servicios de la organización.

ÉRASE UNA VEZ UNA FÁBRICA

Puntuación S.A. es una empresa dedicada a la fabricación de signos de puntuación.  La gerencia de esta empresa no pensó  que hubiera otra empresa que pudiera desplazarlos del primer lugar en ventas y productividad;  porque según ellos, eran los mejores desde todo punto de vista.  Fabricaban sus productos con la mejor calidad, los mejores procesos y las personas adecuadas para ello.

Pero no tenían objetivos ni estrategias específicas para satisfacer las necesidades de los clientes, los cuales se identificaron con otra empresa porque les brindaba sus productos con calidad, la cual la definían como “la calidad la reconozco cuando la veo”.  Esto hizo que, la competencia poco a poco se fuera apoderando de sus clientes.

La implementación de estrategias por parte de la gerencia,  enfocadas a mejorar la calidad de los productos, específicamente identificando los errores y posibles causas que generaban la no aceptación de los clientes;  fue el paso más importante para recuperar la posición perdida en el mercado.

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