CALIDAD TOTAL
CALIDAD TOTAL
La Calidad Total es el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión son los siguientes:
· Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).
· Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).
· Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.
· Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una Gestión de Calidad Total.
· Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de éste en la consecución de la Calidad en la empresa.
· Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.
· Toma de decisiones de gestión basada en datos y hechos objetivos sobre gestión basada en la intuición. Dominio del manejo de la información.
La filosofía de la Calidad Total proporciona una concepción global que fomenta la Mejora Continua en la organización y la involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente interno como del externo. Podemos definir esta filosofía del siguiente modo: Gestión de la Calidad Total.
Ø GESTIÓN DE LA CALIDAD
En los años ochenta, los empresarios se preocupaban considerablemente de la Calidad; empiezan a resurgir los métodos estadísticos de la mano del control estadístico de los procesos. La gestión de la Calidad se identifica con la función directiva ya que este concepto ha evolucionado de aquella idea que consideraba a personas o departamentos concretos como únicos responsables de dicha función. La Calidad trasciende de tal forma que llega a ser un componente importante de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, desde el operario hasta su dirección, que ejerce un fuerte liderazgo.
La gestión de la Calidad tiene impacto estratégico en la empresa y representa una oportunidad competitiva, poniendo especial énfasis en el mercado y en las necesidades del cliente. Así, la gestión de la Calidad ya no es un método para evitar reclamaciones de los clientes insatisfechos, sino para crear sistemas y actividades para hacer bien las cosas a la primera y no esperar a que se produzca el error para corregirlo, sino que se mueve en un contexto de proactividad (detectar las cosas mal hechas antes que se produzcan) y de mejora continua de la Calidad de todos los procesos de la empresa.
La gestión de la Calidad, donde los conceptos de control total de la Calidad y de aseguramiento de la Calidad se expanden y se hacen más ambiciosos en cuanto a ámbito de aplicación y a significado, abarcando prácticamente la totalidad de la gestión de la empresa, se identifica como Calidad Total. Se evoluciona de la garantía de la Calidad, del control total de la Calidad y del aseguramiento de la Calidad a la gestión por Calidad Total.
En la estrategia de gestión por Calidad Total, la Calidad se basa, junto con la rentabilidad del negocio, en la satisfacción del cliente, el cual cobra un papel esencial en la negociación y excelencia permanente en todas y cada una de las acciones de la empresa. La Calidad Total se enfoca hacia el cliente, los procesos y la eficiencia, a través de modelos de gestión integral de la empresa (como, por ejemplo, el modelo EFQM de Excelencia).
Acudiendo a los principios de la Calidad Total, gestionar de esta forma significa desplegar los sistemas necesarios para hacer las cosas con excelencia, prevención, medida y acuerdo con el cliente. Se trata de hacer las cosas bien, a tiempo y a la primera.
Ø ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La garantía de la Calidad y el control total de la Calidad empiezan a dejar paso formalmente, a partir de la década de los setenta, al concepto de aseguramiento de la Calidad, se refiere a la actividad de suministrar a todos los implicados la evidencia necesaria para establecer para establecer la confianza de que la función Calidad se está ejecutando adecuadamente.
Tras la preocupación de la inspección y de controlar la Calidad en cada uno de los pasos de producción (control de la Calidad), el concepto de Calidad sigue evolucionando hacia el aseguramiento de la Calidad; que trata de tener todos los procesos bien definidos para asegurar al cliente que puede confiar en que los productos y servicios cumplirán fielmente con sus requisitos o especificaciones. Esta idea es base en el desarrollo inicial de las normativas ISO en materia de Calidad.
El aseguramiento de la Calidad se define, desde el punto de vista normativo, como “el conjunto de acciones planificadas y sistémicas implantadas dentro del sistema de la Calidad, y demostrable si es necesario, para proporcionar la confianza adecuada de que una entidad cumplirá con los requisitos para la Calidad”.
El aseguramiento de la Calidad pretende ir más allá de la corrección, debe actuar antes de que se produzcan los errores. Para ello, el enfoque que se da a la Calidad considera la cadena de producción completa, desde el diseño al mercado, y la contribución de todos los grupos funcionales, especialmente los diseñadores, a fin de prevenir fallos de Calidad.
Desde el punto de vista organizativo, en esta etapa, la responsabilidad en materia de Calidad incluye a todos los departamentos de la empresa, aunque la alta dirección está tan sólo periféricamente implicada en el diseño, planificación y ejecución de políticas de Calidad.
EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL CONCEPTO DE CALIDAD
A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa | Concepto | Finalidad |
Artesanal | Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello. | · Satisfacer al cliente. · Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho · Crear un producto único. |
Revolución Industrial | Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad | · Satisfacer una gran demanda de bienes. · Obtener beneficios. |
Segunda Guerra Mundial | Asegurar la eficacia del armamento sin importar el costo, con la mayor y más rápida producción (Eficacia + Plazo = Calidad) | · Garantizar la disponibilidad de un armamento eficaz en la cantidad y el momento preciso. |
Posguerra (Japón) | Hacer las cosas bien a la primera | · Minimizar costes mediante la Calidad · Satisfacer al cliente · Ser competitivo |
Postguerra (Resto del mundo) | Producir, cuanto más mejor | · Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra |
Control de Calidad | Técnicas de inspección en Producción para evitar la salida de bienes defectuosos. | · Satisfacer las necesidades técnicas del producto. |
Aseguramiento de la Calidad | Sistemas y Procedimientos de la organización para evitar que se produzcan bienes defectuosos. |
· Satisfacer al cliente. · Prevenir errores. · Reducir costes. · Ser competitivo. |
Calidad Total | Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente. | · Satisfacer tanto al cliente externo como interno. · Ser altamente competitivo. · Mejora Continua. |
Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.
EL MODELO EUROPEO DE EXCELENCIA: LA AUTOEVALUACIÓN
En la década de los 80, y ante el hecho de que la Calidad se convirtiese en el aspecto más competitivo en muchos mercados, se constituye (1988) la Fundación Europea para la Gestión de la Calidad (E.F.Q.M.), con el fin de reforzar la posición de las empresas europeas en el mercado mundial impulsando en ellas la Calidad como factor estratégico clave para lograr una ventaja competitiva global.
Siendo el reconocimiento de los logros uno de los rasgos de la política desarrollada por la E.F.Q.M., en 1992 se presenta el Premio Europeo a la Calidad para empresas europeas. Para otorgar este premio, se utilizan los criterios del Modelo de Excelencia Empresarial, o Modelo Europeo para la Gestión de Calidad Total, divididos en dos grupos: los cinco primeros son los Criterios Agentes, que describen cómo se consiguen los resultados (debe ser probada su evidencia); los cuatro últimos son los Criterios de Resultados, que describen qué ha conseguido la organización (deben ser medibles). Los nueve criterios son los siguientes:
1. Liderazgo.
Cómo se gestiona la Calidad Total para llevar a la empresa hacia la mejora continua.
2. Estrategia y planificación.
Cómo se refleja la Calidad Total en la estrategia y objetivos de la compañía.
3. Gestión del personal.
Cómo se libera todo el potencial de los empleados en la organización.
4. Recursos.
Cómo se gestionan eficazmente los recursos de la compañía en apoyo de la estrategia.
5. Sistema de calidad y procesos.
Cómo se adecuan los procesos para garantizar la mejora permanente de la empresa.
6. Satisfacción del cliente.
Cómo perciben los clientes externos de la empresa sus productos y servicios.
7. Satisfacción del personal.
Cómo percibe el personal la organización a la que pertenece.
8. Impacto de la sociedad.
Cómo percibe la comunidad el papel de la organización dentro de ella.
9. Resultados del negocio.
Cómo la empresa alcanza los objetivos en cuanto al rendimiento económico previsto.
Una de las grandes ventajas de la definición del modelo europeo de excelencia es su utilización como referencia para una Autoevaluación, proceso en virtud del cual una empresa se compara con los criterios del modelo para establecer su situación actual y definir objetivos de mejora.
DISEÑO Y PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD
El liderazgo en calidad requiere que los bienes, servicios y procesos internos satisfagan a los clientes. La planificación de la calidad es el proceso que asegura que estos bienes, servicios y procesos internos cumplen con las expectativas de los clientes.
La planificación de la calidad proporciona un enfoque participativo y estructurado para planificar nuevos productos, servicios y procesos. Involucra a todos los grupos con un papel significativo en el desarrollo y la entrega, de forma que todos participan conjuntamente como un equipo y no como una secuencia de expertos individuales.
La planificación de la calidad no sustituye a otras actividades críticas involucradas en la planificación. Representa un marco dentro del cual otras actividades pueden llegar a ser incluso más efectivas. El proceso de planificación de la calidad se estructura en seis pasos:
· Verificación del objetivo. Un equipo de planificación ha de tener un objetivo, debe examinarlo y asegurarse de que está claramente definido.
· Identificación de los clientes. Además de los clientes finales, hay otros de quienes depende el éxito del esfuerzo realizado, incluyendo a muchos clientes internos.
· Determinación de las necesidades de los clientes. El equipo de planificación de calidad tiene que ser capaz de distinguir entre las necesidades establecidas o expresadas por los clientes y las necesidades reales, que muchas veces no se manifiestan explícitamente.
· Desarrollo del producto. (bienes y servicios). Basándose en una comprensión clara y detallada de las necesidades de los clientes, el equipo identifica lo que el producto requiere para satisfacerlas.
· Desarrollo del proceso. Un proceso capaz es aquél que satisface, prácticamente siempre, todas las características y objetivos del proceso y del producto.
· Transferencia a las operaciones diarias. Es un proceso ordenado y planificado que maximiza la eficacia de las operaciones y minimiza la aparición de problemas.
La estructura y participación en la planificación de la calidad puede parecer un aumento excesivo del tiempo necesario para la planificación pero en realidad reduce el tiempo total necesario para llegar a la operación completa. Una vez que la organización aprende a planificar la calidad, el tiempo total transcurrido entre el concepto inicial y las operaciones efectivas es mucho menor.
La satisfacción del cliente
Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.
La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa el concepto de satisfacción de sus clientes desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Agregar un valor añadido al producto adicionando características de servicio puede aumentar la satisfacción y decantar al cliente por nuestro producto.
Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución:
· Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del Análisis de Reclamaciones y Quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora.
· Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación.
· Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer en profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.
Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de todas las empresas, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio. Para gestionar la lealtad de los clientes, las empresas líderes en calidad siguen una evolución consistente en organizar unos sistemas de gestión de las reclamaciones, posteriormente diseñar y administrar una serie de encuestas de satisfacción del cliente para finalmente conocer cuáles son los factores que influyen en la lealtad y en la deslealtad, con objeto de adoptar medidas sobre ellos y gestionar adecuadamente la fidelidad de los clientes.
LAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES
La calidad de un producto o servicio no depende solamente de los procesos internos de las empresas, sino también de la calidad de productos y servicios suministrados, lo que implica trabajar conjuntamente con los proveedores para que éstos asuman su parte de responsabilidad en la consecución del fin común de todos: la satisfacción final del cliente.
La relación cliente-proveedor es una forma muy eficaz de gestionar la calidad del proveedor y suministrar al cliente o usuario final la mejor calidad. Estas relaciones nos llevan a una nueva forma de hacer negocios que enfatiza la calidad en perjuicio del precio, el largo plazo frente al corto plazo, y los acuerdos de colaboración en contra de los de adversidad. Tanto los clientes como los proveedores tienen la mutua responsabilidad de, por un lado, suministrar y obtener las necesidades de cada uno, y por otro lado, proporcionar y actuar según el feedback (retroalimentación) recibido.
Está plenamente asumido que se servirá mejor al cliente externo si se reconocen las cadenas internas cliente-proveedor y se usan equipos interfuncionales para planificar y mejorar nuestra calidad. Por tanto, no es sorprendente el hecho de que el cliente final reciba una mejor calidad si los proveedores trabajan en "colaboración". Esta colaboración se caracteriza por proyectos conjuntos de planificación y mejora de la calidad, compartiendo por ambas partes el control de la calidad y realizando esfuerzos conjuntos para conseguir un beneficio mutuo: la satisfacción final del cliente.
Los resultados esperados a través de estas nuevas relaciones consisten en una reducción del número de proveedores, una mayor agilidad y flexibilidad en la gestión de compras y aprovisionamientos, y la participación en proyectos de mejora conjuntos, lo que produce importantes ahorros de costes, mejoras de la calidad y acortamientos de tiempos de ciclos.
Las empresas más avanzadas en estos modelos están relacionadas con la industria del automóvil, pero éste es un modelo extensible a cualquier sector de actividad: solamente se requiere asumir los principios que inspiran las nuevas reglas del juego en las actuales relaciones cliente-proveedor.
TÉCNICAS AVANZADAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: BENCHMARKING
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios elementos clave:
· Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro sector.
· Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
· Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado, estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las necesidades del cliente.
· Satisfacción de los clientes
· Apertura a nuevas ideas
· Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo, Fuera del sector, Funcional y de Procesos de Negocio.
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación, Descubrimiento de hechos, Desarrollo de acciones y Monitorización y recalibración.
TÉCNICAS AVANZADAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: LA REINGENIERIA DE PROCESOS
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente.
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente en:
o Identificar los procesos clave de la empresa.
o Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
o Definir los límites del proceso.
o Medir el funcionamiento del proceso.
o Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin, desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura).
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional al sistema de gestión por procesos
Las herramientas para la mejora de la calidad: Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar en cada una de las fases y etapas.
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta, se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores más importantes.
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
9. Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia.
APORTACIONES DE LOS “GURÚS” DE LA CALIDAD
El desarrollo del concepto de la Calidad ha estado muy marcado por las aportaciones y estudios realizados por algunos maestros, autores y estudiosos (“gurús”) de la Calidad. Ellos, con sus enseñanzas y aplicaciones en las empresas, son los que han conseguido hacer evolucionar el concepto de Calidad desde el control de la Calidad de los productos hasta la gestión de la Calidad (Calidad Total).
Entre las figuras señeras a las que nos referimos debemos destacar a W. Edwards Deming, impulsor de la gestión estadística de la Calidad, a Joseph. M. Juran, creador de la trilogía de la Calidad (planificación, control, seguimiento y mejora) y promotor del concepto TQM, a Philip B. Crosby, que lanzó los conceptos de “cero defectos” y de la “relación cliente-proveedor”, a Armand V. Feigenbaum, creador del concepto TQC y a K. Ishikawa, impulsor de las herramientas de Calidad.
- Deming y la estadística para la Calidad
El profesor W. Edwards Deming, nacido el 14 de octubre de 1900 en los EE.UU., era diplomado en matemáticas y estadística. Se destacó como consejero del Secretario de Guerra, así como consejero de técnicas estadísticas para el gobierno indio en el año 1940 y para el gobierno militar americano establecido en Japón entre los años 1950 y 1957.
Deming fue uno de los promotores de la gestión de la Calidad en Japón. Los japoneses empezaron a seguir sus consejos sobre control estadístico de procesos y las técnicas de resolución de problemas (CEP) en 1950, resultando curioso el hecho de que tuvieran que pasar 30 años hasta que las empresas americanas empezaran a mostrar interés por la gestión en materia de Calidad, dándose cuenta de la importancia de estos conceptos. Tal fue su contribución a la industria japonesa que el gobierno japonés institucionalizó el llamado premio Deming creado como reconocimiento y en memoria de sus trabajos.
Entre los objetivos de sus estudios y aportaciones, destaca la gestión de la Calidad a través del control estadístico y la mejora de la Calidad de los productos para que coincidan con las necesidades de los consumidores.
Según Deming, la dirección de la empresa es responsable del 85% de los problemas de Calidad; por lo tanto, a ella le corresponde tomar la delantera en el cambio de los sistemas y procesos que crean tales problemas.
Desde el punto de vista estadístico, Deming resaltó dos formas de mejora de los procesos: cambiar las “causas comunes”, que eran sistémicas (y que por ello afectaban a un gran número de operarios, máquinas o productos) y eliminar las “causas especiales” que provocaban una variación no aleatoria dentro de los sistemas (y que, por lo general, se limitaban a empelados o actividades aisladas). Así, por ejemplo, era imposible que dos piezas, aun siendo fabricadas por el mismo operario en la misma máquina, resultaran exactamente idénticas. Por lo tanto, la cuestión era distinguir una variación aceptable de una variación que pudiera indicar problemas. Las reglas de la probabilidad estadística proporcionaron un método para establecer esta distinción. La herramienta maestra defendida por Deming para distinguir entre ambas causas y, de hecho, la clave del a gestión de la Calidad en general, era el control estadístico de los procesos. Desarrollado por Walter Shewhart y perfeccionado por Deming en un ensayo muy conocido titulado De la Teoría Estadística de los Errores.
Es conocida la “Rueda de Deming” o “Círculo PDCA” para la mejora de procesos: “PLAN, DO, CHECK, ACTION” (hay que planificar las cosas, hacerlas, comprobar y actuar sobre la diferencia entre lo planificado y lo realizado); Planificar, Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), así como la metodología de implantación de su visión de la Calidad Total que este “gurú” de la Calidad recoge en los llamados 14 puntos de Deming.
- Juran y la gestión de la Calidad Total
El profesor Joseph M. Juran, nacido el 24 de diciembre de 1904, licenciado en derecho e ingeniero, inició su carrera técnica en el año 1924. Enseñó la doctrina de la Calidad desde 1946. Hasta entonces estuvo como experto en varias empresas americanas, japonesas y europeas, contribuyendo en un nivel muy importante a la evolución que se produjo en Japón sobre el plan de Calidad después de la Segunda Guerra Mundial.
Juran definió la calidad como “aptitud al uso” de los productos y servicios prestados. De esta forma, solía ilustrar cómo un fabricante debía conseguir elaborar un material o componente adquirido con el fin de satisfacer las exigencias de sus clientes, al mismo tiempo que lograba altos rendimientos y el mínimo tiempo de paro par la producción; un mayorista debía recibir un producto debidamente etiquetado, sin deterioros en el transporte y fácil de manipular y exhibir y, por último, un consumidor debía recibir un producto que respondiera tal como pretendía y que no se averiara o, si esto pasaba, recibir una indemnización puntual y amable.
La aptitud para el uso comprendía cinco dimensiones principales de la Calidad:
· Calidad del diseño: como ejemplo, lo que diferenciaba a un Rolls Royce (automóvil de gama alta) de un Chevrolet (utilitario), involucraba el concepto de diseño y especificación.
· Calidad de conformidad: Calidad que reflejaba la semejanza entre el producto real y el propósito del dise4ño. Influía en dicho producto la elección del proceso, la capacidad de mantener tolerancias, la formación y supervisión de la mano de obra y la observación de los programas de ensayo.
· Calidad de disponibilidad: se refería a que el producto estuviera exento de problemas molestos. Reflejaba tanto la fiabilidad (frecuencia o probabilidad de fallo) como el mantenimiento (rapidez o facilidad de reparación).
· Calidad de seguridad: podía evaluarse calculando el riesgo de lesión debido a los peligros del producto.
· Calidad de uso práctico: el uso práctico se refería a la conformidad y al estado de un producto una vez en poder del cliente. Influía en él el embalaje, transporte, almacenamiento y la competencia y rapidez del servicio de asistencia técnica.
Para logar la aptitud para el uso, Juran desarrolló un enfoque extenso de la Calidad que abarca la vida entera de un producto, desde su diseño hasta las relaciones con los proveedores, desarrollo del proceso, control de fabricación, inspección y prueba, distribución, relaciones con los clientes y servicio de asistencia técnica. Cada uno de estos aspectos fue analizado a fondo, poniéndose los medios necesarios para especificar y cuantificar su impacto en los distintos elementos de la aptitud para el uso. Para ayudar en el análisis, se incluyó una amplia gama de técnicas estadísticas.
Los costes de la Calidad eran costes “relacionados exclusivamente con un producto defectuoso: los costes de ocasionar, localizar, reparar o evitar defectos”. Así, Juran distinguía tres tipos de costes:
· Coste de prevención: relacionados con prevenir defectos y limitar costes de fallos y de valoración; entre otros, los costes de planificación de la Calidad, formación, control de procesos, informes de Calidad, proyectos de mejora…
· Coste de fallo interno: resultantes de defectos del producto antes de enviarse al cliente. Aquí se pueden incluir mermas (pérdidas resultantes de mercancías defectuosas cuya reparación no es rentable), reproceso (coste de subsanar productos defectuosos para ser utilizables)…
· Coste de fallo externo: relacionados con defectos hallados después de enviarse al cliente. Aquí se incluye el material devuelto, gastos de garantía, inspección de materiales recibidos….
A diferencia de Deming, quien consideraba la mejora de procesos con cuatro puntos (plan, acción, comprobación y acción), Juran sólo habla de tres etapas (la “Trilogía de Juran”): planificación, diagnóstico/control y mejora. A Juran también obedece la llamada “espiral de la Calidad”, que tiene en cuenta cada uno de los elementos de la cadena de valor en el ciclo de producción, desde la detección de la necesidad hasta el servicio postventa.
- Ishikawa y las herramientas de la Calidad
Kaoru Ishikawa, nacido el año 1915 en Japón y diplomado en Química Aplicada por la Universidad de Tokio en el año 1939, enseñó las técnicas de la programación de pruebas por el método estadístico desde el año 1947 en dicha universidad. Participó en la organización de la gestión de la Calidad en Japón dentro de la JUSE (Universidad Japonesa de Científicos e Ingenieros) y recibió el premio Deming japonés de excelencia a la Calidad.
El profesor Ishikawa aconsejó a numerosas empresas japonesas y americanas dentro del campo de la Calidad y del uso de la estadística. Es uno de los fundadores de los círculos de Calidad, así como promotor de las herramientas de Calidad (es bien conocido el diagrama causa-efecto, de Ishikawa, de “abeto” o de “espina de pez”.
LA CALIDAD TOTAL EN EL MUNDO
Desde el principio, E.E.U.U. ha jugado un papel relevante en el desarrollo de la Calidad. En las primeras etapas de la evolución del concepto de l a Calidad, la compañía Ford, creada en 1907, aplica a gran escala los principios de Frederick W. Taylor (1856-1915) en la fabricación de automóviles cada vez más complejos. La inspección es parte integrante del proceso de fabricación. Sin embargo, el director de fábrica entiende que debe tener en cuenta, no sólo la producción prevista, sino también la Calidad asociada a ella. a partir de 1910 se separa la función de inspección de la producción.
En 1920, Western Electric instala un nuevo tipo de central telefónica. Existen numerosos defectos que tienen que ser controlados por un número elevado de inspectores. En este entorno se crea el concepto del Departamento de Calidad, siendo dos de sus miembros George D. Edwards y Walter A. Shewhart. En este periodo, se introduce la estadística como medio de gestión de la Calidad.
La crisis del petróleo actúa como evidencia de la distancia existente entre la industria japonesa y la industria americana. Las empresas japonesas amenazan a las americanas; la Calidad y fiabilidad fabricada en Japón son superiores a la de los productos fabricados en los EE.UU.
Los métodos desarrollados en los seminarios que se imparten se utilizan por la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), fundada en 1946, y que ha sido el corazón del desarrollo de la Calidad en Japón.
En 1950 Deming acepta la invitación de la JUSE para dictar cursos relativos a técnicas estadísticas. En 1951, fue creado el premio Deming. En 1954, Juran es también invitado para colaborar con los japoneses en la mejora de la Calidad.
Inglaterra también tuvo un papel especialmente importante en el desarrollo de modelos estadísticos y matemáticos aplicados al mundo industrial, que fueron exportados a EE.UU. al principio de la Segunda Guerra Mundial.
Los estudios, en cuanto a la implantación de la Calidad Total en los distintos países, varía dependiendo del tipo de país y del sector objeto de estudio. Así, se estima que los porcentajes de las empresas que han implantado programas de Calidad Total fluctúan entre el 30% (como en el caso de España) y el 75% en Italia. En cuanto a técnicas concretas de Calidad Total en España, se calcula que una gran parte de las empresas tienen círculos de Calidad (o grupos de progreso) en marcha y disponen de un sistema organizado de sugerencias de los empleados. Lo cierto es que las cifras aportadas suelen carecer de consistencia, al tiempo que suelen estar bastante relativizadas.
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